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7天“放羊”式管理

(作者:  来源:人才网信息中心  采编:  更新时间:2009-8-24 6:39:27 共有2035人次浏览)

信息失真与管理效率低下,是郑南雁一度担心的问题。特别是他执掌的经济型连锁酒店7天开始一路“小跑”,门店的数量呈几何式扩张的时候,这种担忧随着公司管理模式的局限开始升级。

    30家分店是7天梳理管理模式的开始。2006年底,郑南雁召集高管们反思公司的管理思路——原有的“自上而下”的指令式传递,虽然能保证总部的强势地位,但随着门店的增加,这种优势正在变为劣势。

    开会过后,管理层得出的结论是以新的管理理念,即“放羊式”的管理理念替代原有的思路,用“放羊机制”赋予分店店长更大的自主权,“不用凡事都等待总部的指令”。

    与此同时,借助一直以来投入颇大的IT系统来优化管理流程,建设基于IT系统的分支运营体系,“保证了企业通过信息共享而不是靠控制和命令做出反应”。

    “论‘拧毛巾’的能力,我们可能没别人强,因为成本管理里有规模效应的因素,我们的开店数还不及其他公司。”但郑南雁认为,经过管理架构调整后,7天的整个信息传递能变得更快捷,而且形成“自下而上”的传动。

    2009年,7天的分店规模已近300家,总部参与运营管理的人数依然保持在350人左右,在郑南雁看来,调整取得了效果,因为“300家店与100家店需要的管理人员一样”,这意味着“管理的成本得到了有效的控制”。

    放羊:“不管”的效率

    7天总结的“放羊理论”,缘于这么个前提:假设牧羊人和羊的目标都是一致的,即要让羊吃得饱一点。所以羊会自动向水草茂盛的地方走,而牧羊人则要引导领头羊走正确的路,并不断鞭策落后的羊,这样一个牧羊人就可以同时放上千只羊。因此,“只要牧羊人与羊的目标一致,管理成本就可大大降低。”

    郑南雁看来,很多公司都是在强化总部的权力。这种传统的管理理念,虽然使得总部较为强势,权力也高度集中,但如果不能“抓大放小”,无疑提高了管理成本,消耗了管理层的精力。于是,从2007年初,公司开始做整个管理架构的调整。

    学计算机出身的郑南雁,非常强调“技术的进步与人的进步”。他理想中的管理模式,是借助IT系统的力量,使总部和分店的管理趋于扁平化。“中间的节点越多越容易犯错”,因此,尽量减少管理的层级,并且不断削弱总部“硬性”管理的职能,而转化为支持的职能,也许能使整个团队在分店规模迅速膨胀的同时,依然能举重若轻。

    在具体的实施当中,“首先要改的,是人的思想,”郑南雁表示,这也是较难的一关。如果在放权的同时,店长如果只是一昧地接收指令,显然是在被动地工作。“我们比较强调人的能动性”。

    与此同时,公司的绩效考核也在发生变化。在此之前,七天最初的考核,是根据单店的开房率和利润率来评价店长的工作。因为经济型酒店的模式,是在建好一套标准化体系后,迅速复制到各家分店,而各分店的销售业绩则是公司的盈利来源。

    但是,要实行“放”的文化,要首先保证分店(店长和员工)的利益和公司的整体利益一致,如果店长只是盯着本店的收入,就不能发挥协作精神,不利于各分店的合作。所以,7天现在的绩效考核不是给每个店以独立的目标和利润指标,而是要看给它能够给7天整个网络带来多少贡献,例如说,这家分店的客人如果要住到其他分店去,管理的店长必须保证这种转店渠道的畅通,而不是只以是否对自己的分店带来收入为最终目标,这样对7天的会员制营销才能带来实际的帮助。

    所以说,“放养”制度实施后,店长的单店作战意识就要转换为团队精神,围绕一个相同的方向去努力。而总部尽可能给予店长相当的自主权,“有些决定甚至不需要向总部报备,”郑南雁如此表示。

    不过,放权和收权的尺度,是需要定下原则的,只有分工相对清晰之后,才能更好地界定双方的权责。

    因此,在此期间,7天也在梳理总部和分店在职能上的分工。据介绍,7天的总部会给予分店店长“四线”支持(见图),包括收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心。“单个的店长要对这四线来负责,”郑南雁表示,“而总部除了提供相应的支持,还有‘三线’监管的作用,主要包括品质和安全管理、财务稽核与企业文化的监管。”

    对于这种梳理,郑南雁表示,“店长的积极性会相应增加,管理成本也会下降。”

    启用“执政官”

    可以看到的是,7天的做法与如家、格林豪泰“做加法”的管理模式不同,前者并没有在总部和分店中间架设一层区域管理机构。郑南雁的解释是7天的IT系统已经能支撑这样的层级安排,因此,“7天的管理结构是扁平的,没有采取城市分区管理。对店长的管理是按业务线、而不是按区域来管理。”

    对于这种管理模式,中国经济型酒店网CEO胡升阳表示,一个管理体系是要靠技术来支撑的,“7天一开始就在IT系统上投入比较大,按照原有的设计,他们的管理架构在300家到500家之间的话,就不用做太大的调整。而别的经济型酒店当时没设计好,所以现在需要根据规模的不同进行优化和改造。”

    据了解,基于统一的IT系统平台,7天由此架构起了各个分支运营体系,包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等,即消费者在进行搜索、预订、确认、支付、评价等一系列行为时,7天就可自主地调动每个运营体系的活动。

    但是,在依靠一套IT体系的管理的同时,总部和分店的中间,还需要建设一条便捷的通道,保证各家分店的意见和需求,能快速传达上去。

    7天的做法是在成熟的区域增设“执政官”。据介绍,执政官由区域内的某位店长兼任,通过区域内全体店长选举产生,有一定任期,可连选连任。执政官是区域的连锁店业务的最高负责人,不需要向总部汇报。执政官的主要负责提升区域业绩、组织协调区域店长及财务、绩效考核等相关工作。

    “执政官起到的是一种协调的作用,”郑南雁表示,“他不能直管店长,只是一个协调领头人。”

    7天内部,郑南雁“不管”的管理思路,影响着这家公司在管理职能上的设置。据了解,7天自创的做法,不仅包括选出执政官来担任区域协调人,还在内部选出“九大立委”,即由9个店长组成的“立法会”,对公司治理结构中的重要决策,具有审议权。这9位店长,每个月必须开一次内部会议,讨论各分店制度的合理性以及是否需要改进,并反馈给其他店长。

    郑南雁并不讳言,“公司的管理较为混乱的是在开了100家分店之前。但之后整个结构在调整,可以看到客户的投诉在减少,客户的体验在增加。”

    郑南雁把这些改变归结为管理模式的变化:“我们‘管’的思维方式不一样,更多的是一种监管的作用。对于总部,我们不断地缩窄,甚至限制总部的权力,而对于分店,则是不断地放权,我相信这样的管理架构,能使整个系统运营得更加快捷,管理成本也会随之降低。”

 



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